（本文作者：張征峰，麥禾人(rén)才創始人(rén)）
 
“速度的(de)寵兒(ér)”邁克爾·舒馬赫獲得(de)了(le)7 次F1賽事的(de)年度總冠軍，舉世無人(rén)可(kě)及。
有人(rén)問舒馬赫：“賽車最關鍵的(de)技術是什(shén)麽？” 
他(tā)說：“刹車。” 
開車最快(kuài)的(de)世界冠軍，使用(yòng)刹車也(yě)是最優秀的(de)。
——題記
 

一、警惕：激情釀造悲劇
       中國的(de)企業從來(lái)不缺少激情。那些讓人(rén)熱(rè)血沸騰的(de)創業故事和(hé)經營奇迹，往往都是以激情爲“源動力”。沖破規則，勇創第一，對(duì)于每一個(gè)企業來(lái)說，夢想所激發的(de)激情能夠在最短的(de)時(shí)間内赢得(de)喝彩。但是激情也(yě)最容易釀造悲劇：熱(rè)血上湧，隻認“油門”不認“刹車”，總想在最短的(de)時(shí)間内到達目的(de)地，把汽車開出飛(fēi)機的(de)速度，而結果往往是一條不歸路。
       在中國30年的(de)企業發展史中，這(zhè)種悲劇大(dà)多(duō)以兩種形式呈現——
       第一種悲劇是，企業經營違背了(le)商業的(de)基本邏輯。當企業冒險突進的(de)時(shí)候，所有的(de)業界領袖甚至企業家本人(rén)都知道這(zhè)将是一次無比兇險的(de)大(dà)躍進，它不符合一家企業正常成長(cháng)的(de)邏輯，在現金流、團隊建設及運營能力等方面都無法保證常規的(de)經營運作。這(zhè)種悲劇，在決策之時(shí)就已經注定——忽視了(le)經營管理(lǐ)最基本的(de)原則，失去了(le)對(duì)管理(lǐ)本質的(de)把握——失敗就是理(lǐ)所當然。
       第二種悲劇是，企業家内心欲望膨脹，無法控制。對(duì)于企業家來(lái)說，你很難分(fēn)清楚“野心”與“夢想”到底有什(shén)麽區(qū)别。拿破侖說過的(de)那句名言“不想當元帥的(de)士兵(bīng)不是好士兵(bīng)”被引用(yòng)無數遍，它似乎永遠(yuǎn)是适用(yòng)的(de)。然而，商業終歸是一場(chǎng)有節制的(de)遊戲，任何超出能力極限的(de)欲望，都将引發可(kě)怕的(de)後果。
       成功有各自的(de)訣竅，而失敗卻總是相似的(de)。之所以分(fēn)析“托普式”的(de)失敗，是因爲其在中國企業發展史上是具有代表性的(de)。這(zhè)種代表性不僅僅是因爲托普獨占了(le)以上兩種“悲劇”情節，也(yě)因爲宋如華（托普創始人(rén)）固執地認爲“商業概念遠(yuǎn)比營運能力重要”，很能代表一大(dà)批中國企業家的(de)心聲。托普，以及同時(shí)期的(de)德隆、順馳，還(hái)有更早的(de)三株、巨人(rén)，他(tā)們用(yòng)近乎雷同的(de)悲劇情節，爲後來(lái)者樹立了(le)一塊血淋淋的(de)警示牌：“做(zuò)大(dà)”是毒藥，“高(gāo)速”是陷阱！忽視“刹車”必将導緻萬劫不複的(de)“商業事故”，前車之鑒，我們在扼腕歎息的(de)同時(shí)，也(yě)要暗暗警惕：對(duì)于企業管理(lǐ)而言，“刹車”甚至比“油門”、“方向盤”更重要。
 

二、回放：十年一覺“托普”夢
       1992年3月(yuè)，成都電子科技大(dà)學副教授宋如華湊了(le)5000 元錢，創辦了(le)托普電子科技發展公司。托普的(de)英文是TOP，宋如華說：“我們要做(zuò)就做(zuò)最頂尖的(de)，我們的(de)目标是比爾·蓋茨。”3年後，宋如華成功開發“托普計算(suàn)機自動計稅系統”，這(zhè)一年，實現銷售收入4000多(duō)萬元。然而，第二年春，國家稅務總局啓動統一的(de)“金稅工程”，托普業務陷入絕境，托普公司的(de)全國業務盡數萎縮。
       内心悲憤卻又無處訴說的(de)宋如華開始重新遊獵，在“南(nán)亞矽谷”印度的(de)班加羅爾，他(tā)看到了(le)大(dà)批軟件公司的(de)集群和(hé)崛起，内心被深深觸動了(le)。回到托普，他(tā)對(duì)同事們說：“我們要搞一個(gè)‘西部軟件園’。”宋如華的(de)判斷是：中國的(de)計算(suàn)機軟件産業正處在噴發的(de)前夜，預計到2000年前後，全國電子信息市場(chǎng)産值将達1 萬億元人(rén)民币，完全有必要建設一個(gè)軟件工業園區(qū)，以起到集約研發和(hé)孵化(huà)器的(de)作用(yòng)。
       宋如華跑到成都附近的(de)郫縣紅光(guāng)鎮，此地在“大(dà)躍進”時(shí)期以“放衛星”聞名全國，他(tā)在這(zhè)裏選中了(le)一片100畝大(dà)小的(de)菜花田，豎起一塊“西部軟件園”的(de)大(dà)木(mù)牌子。當時(shí)，全國各省市正掀起一個(gè)信息化(huà)建設的(de)高(gāo)潮，四川省将信息産業列爲重點發展的(de)“第一産業”，宋如華的(de)“西部軟件園”甫一宣布，頓時(shí)就讓人(rén)眼睛一亮——軟件公司的(de)集群、産業化(huà)的(de)發展理(lǐ)念、“西部”概念的(de)提升——哪裏去找一個(gè)更讓人(rén)興奮的(de)宏偉概念呢(ne)？地方政府表現出前所未有的(de)熱(rè)情——“西部軟件園”就被列爲全國四大(dà)“首批國家級火炬計劃軟件産業基地”之一；1998年4月(yuè)，托普受讓川長(cháng)征48.37％的(de)國家股，借殼上市。
       “西部軟件園”在商業理(lǐ)念上，是一個(gè)十分(fēn)值得(de)嘗試的(de)模式：通(tōng)過産業基地的(de)打造，把衆多(duō)高(gāo)科技企業吸引到一起，以實現集約效益，體現高(gāo)科技企業的(de)孵化(huà)器效應。作爲園區(qū)的(de)投資商和(hé)管理(lǐ)者，托普的(de)長(cháng)遠(yuǎn)效益非常可(kě)期。1995年，蘇州與新加坡政府聯合啓動的(de)蘇州工業園區(qū)就是一個(gè)近在眼前的(de)樣闆。1997年的(de)宋如華完全可(kě)以依靠政府的(de)全力支持以及資本市場(chǎng)的(de)信賴，把“西部軟件園”這(zhè)個(gè)項目落到實處，做(zuò)到極緻，或許真有可(kě)能建成中國西部的(de)一個(gè)“矽谷”。
       但是，對(duì)于已經在概念狂熱(rè)和(hé)資本炒作中難以自拔的(de)宋如華來(lái)說，靜下(xià)心來(lái)把“西部軟件園”建設好，實在是一件太漫長(cháng)的(de)任務了(le)。他(tā)想要把“軟件園效應”數十倍、上百倍地放大(dà)。他(tā)的(de)計劃是，借著(zhe)“西部軟件園”的(de)轟動性效應，把軟件園模式“複制”到全國。從1999年到2002年，托普在全國數十個(gè)省市開建了(le)27個(gè)軟件園，平均不到兩個(gè)月(yuè)新建一個(gè)。
       2002年7月(yuè)，托普10周年慶典，同時(shí)高(gāo)調宣布“招聘5000名軟件工程師”，而此時(shí)整個(gè)托普集團隻有1500個(gè)技術人(rén)員(yuán)。在大(dà)招聘廣告發布的(de)1個(gè)月(yuè)後，8月(yuè)19日，《21世紀經濟報道》刊發長(cháng)篇調查報道《托普泡沫》，記者對(duì)大(dà)招聘提出了(le)質疑，同時(shí)，他(tā)們還(hái)實地走訪了(le)幾個(gè)托普軟件園，其目睹的(de)事實讓人(rén)頗感意外：大(dà)部分(fēn)的(de)軟件園都是空空如也(yě)，根本沒有幾家企業進駐。
       5000人(rén)大(dà)招聘随即變成了(le)一場(chǎng)噩夢般的(de)鬧劇，2000多(duō)個(gè)青年被托普錄用(yòng)，在短暫的(de)試用(yòng)後又被相繼裁員(yuán)。托普的(de)股票(piào)在證券市場(chǎng)上一再上演跳水(shuǐ)慘劇，一家又一家銀行向托普急急地追債，原本讓宋如華感覺自豪的(de)150多(duō)家子公司現在成了(le)150多(duō)個(gè)“燙手山芋”。
       2004 年3 月(yuè)18 日，托普軟件發布公告，公司法人(rén)代表、董事長(cháng)兼總裁宋如華因病辭去所有職務；第二天，宋如華将自己所持有的(de)1800萬股股權，分(fēn)别以1 元的(de)價格轉讓給兩位同鄉虞新友和(hé)夏育新。到年底，那個(gè)曾經給宋如華帶來(lái)無限輝煌的(de)“西部軟件園”被人(rén)承包，改造爲一家休閑娛樂(yuè)中心。
       據說，托普危機爆發之後，煎熬中的(de)宋如華飛(fēi)到東海普陀山燒香拜觀音(yīn)，和(hé)尚送他(tā)一幅《金剛經》中的(de)偈語：“一切有爲法，如夢幻泡影(yǐng)，如露亦如電，當作如是觀。”
 

三、啓示：控制好企業管理(lǐ)的(de)“刹車”
       托普的(de)衰亡，在很大(dà)程度上是一個(gè)“刹車”失控的(de)“商業事故”。宋如華有驚人(rén)的(de)創造概念、攫取資源的(de)天賦，可(kě)是他(tā)卻始終沒有能夠将手中的(de)資源轉化(huà)爲企業的(de)核心競争力和(hé)抗風險力，企業也(yě)一直處在外延式的(de)瘋狂擴張中。因此，當危機突然降臨的(de)時(shí)候，龐大(dà)而缺乏整合的(de)“商業帝國”——如他(tā)自己所說的(de)“一群小的(de)公司的(de)集合”——便會可(kě)怕地振蕩，并最終失去了(le)控制，分(fēn)崩離析。
       學駕駛，刹車是基礎；而在企業管理(lǐ)，學會“刹車”卻是一種至高(gāo)境界。在中國，“做(zuò)大(dà)”、“高(gāo)速”的(de)誘惑比比皆是，一不留神，企業經營就會超速；如何保持頭腦(nǎo)冷(lěng)靜，始終讓企業發展速度與核心能力維持平衡，這(zhè)是一門藝術，更是科學。
       學會“刹車”，企業“一定要低估自己的(de)能力”。
       企業經營，最忌諱的(de)是自認爲“押對(duì)寶”的(de)“賭徒”心理(lǐ)，傾盡所有資源甚至透支社會資源來(lái)追求市場(chǎng)規模，是十分(fēn)可(kě)怕的(de)。宏觀經濟，政策法規，競争環境的(de)變化(huà)調整，都能頃刻間颠覆企業的(de)核心能力。彼得(de)·德魯克曾經說：“目前快(kuài)速成長(cháng)的(de)公司，就是未來(lái)問題成堆的(de)公司，很少例外。合理(lǐ)的(de)成長(cháng)目标應該是一個(gè)經濟成就目标，而不隻是一個(gè)體積目标。”他(tā)認爲，長(cháng)時(shí)期保持高(gāo)速增長(cháng)也(yě)絕不是一種健康現象，它使得(de)企業極爲脆弱，以緻一有風吹草(cǎo)動，就會釀成重大(dà)危機。
       這(zhè)樣的(de)論述，在雄心萬丈的(de)企業家們聽(tīng)來(lái)似乎有點刺耳。可(kě)是，“托普式”的(de)慘痛失敗已經上演了(le)很多(duō)次，足以爲德魯克的(de)聲音(yīn)作出注腳了(le)。王石在評價另一個(gè)因“刹車”失控而崩盤的(de)企業順馳時(shí)說：“超常速度發展孕育著(zhe)很大(dà)的(de)商業風險，比如，速度與管理(lǐ)團隊的(de)跟進，質量與速度的(de)矛盾。高(gāo)速增長(cháng)的(de)假定前提是市場(chǎng)的(de)高(gāo)速增長(cháng)，一旦市場(chǎng)波動，緊張的(de)資金鏈就有可(kě)能出現問題。……企業規模的(de)大(dà)小不應該是企業的(de)目标，行業第一也(yě)不是僅僅依靠規模來(lái)衡量的(de)。隻要企業具備自己的(de)核心競争力或者比較好的(de)競争優勢，即使規模不是行業老大(dà)、老二，同樣具有生命力；反之，爲大(dà)而大(dà)的(de)企業在真的(de)形成規模之時(shí)也(yě)就是迅速走下(xià)坡路之日。”
一定要低估自己的(de)能力。不僅要低估企業核心資源的(de)能力，也(yě)要低估企業家對(duì)市場(chǎng)前景判斷的(de)能力。
       學會“刹車”，企業“一定要懂(dǒng)得(de)拒絕機會”。
       有人(rén)說傑克·韋爾奇在通(tōng)用(yòng)電氣總裁任内最大(dà)的(de)成就是收購(gòu)了(le)上百家有價值的(de)企業，可(kě)傑克·韋爾奇卻說：“不，我對(duì)公司最大(dà)的(de)貢獻是拒絕了(le)至少1000個(gè)看上去很值得(de)投資的(de)機會。”他(tā)在自傳中寫道，作爲一位CEO，首要的(de)社會職責就是确保公司的(de)财政成功。如果說成長(cháng)需要夢想和(hé)勇氣，那麽，拒絕超出能力的(de)成長(cháng)似乎需要更大(dà)的(de)理(lǐ)智和(hé)決斷。以創造奇迹的(de)心态經營企業，遲早會成爲奇迹的(de)吞噬物(wù)。
       拒絕機會，緊守住以“财政成功”爲導向的(de)投資經營戰略底線，不做(zuò)機會主義者，要做(zuò)實力專注者。拒絕機會，确實是很痛苦的(de)過程，但相對(duì)于企業的(de)基業常青，這(zhè)點痛苦是完全可(kě)以忍受的(de)。
追求速度無可(kě)厚非，但若不能牢牢控制住刹車，前途就太危險了(le)。
 
 
（注：本文案例資料參考吳曉波先生《大(dà)敗局（Ⅰ、Ⅱ）》、《激蕩三十年——中國企業1978—2008（上、下(xià)）》等著作。）